Дмитрий Магоня | статья для журнала «Корпоративный юрист»

Мы открылись как «фирма для своих». Это произошло ситуативно в 2005 году. Раньше в стенах, где мы сейчас находимся, располагалась старейшая инвестиционная группа «Атон». В ней я был директором департамента корпоративных финансов, отвечал в числе прочего за правовое обеспечение инвестиций в реальный и финансовый сектор. «Атон» в конце концов приобрела итальянская UniCredit Group, и правовой блок корпфина в том виде, в котором он существовал, оказался неинтересным новому владельцу. Мы с единомышленниками оказались предоставленными самим себе и неплохо распорядились этой свободой, основав некоммерческое партнерство ART DE LEX.

Мы неплохи в арбитраже и антимонопольном регулировании. Еще в сфере природных ресурсов и энергетики, в сфере ТМТ (телекоммуникация, медиа, технологии), в недвижимости и строительстве, в международном экономическом комплаенсе (санкционные ограничения и экспортный контроль). В прошлом году мы выделили компетенции в области защиты интеллектуальных прав и уголовно-правовой защиты, создали и укрепили кадрами две одноименные практики. 

В последнее время укрепляем компетенции в области цифровых платформ и сервисов. В проектах по защите интересов наших клиентов на цифровых рынках участвуют специалисты антимонопольной практики, судебной практики, международного экономического комплаенса, практики ТМТ. Цифра — такой многосторонний предмет, где могут справиться лишь команды, составленные из специалистов разных отраслевых практик.

Для нас важен принцип равноправия. В проектном управлении обычно выделяют разработку стратегии и процесс ее реализации. Если это процесс, то там есть иерархия: есть алгоритм и он должен соблюдаться, поскольку у него есть принципы, сроки, установленные полномочия участников. Если это разработка стратегии, то здесь все равны: от младшего юриста до партнера; каждый может предложить свою идею, поскольку в таких случаях рождается композиция, необходимо творчество.

Мы понимаем, на что тратим время. У нас регламентировано все, что связано с обслуживанием проектов и деятельностью подразделений: биллинг, утверждение и проверка отчетов времени, выставление счетов, подписание «закрывающих» документов, планирование расходов. 

Электронная почта или чаты? Мы активно общаемся по электронной почте. Это позволяет эффективно использовать рабочее время и систематизировать задачи по степени их приоритетности. Если же кто-то написал кому-то в мессенджере, то это означает, что дело срочное. По электронной почте стараемся выдерживать норматив времени: ответ на письмо должен быть получен в течение текущего дня.

Способ управления карьерой — «индивидуальный план развития». Он состоит из нескольких разделов, охватывающих все направления профессионального и личного развития сотрудника. ИПР составляется для каждого сотрудника ежегодно на основе обсуждения между сотрудником и руководителем его практики целей такого развития. 

Мы приверженцы разумного подхода к физическому присутствию. Важнее показывать производительность и эффективность. Производительность проявляется в количестве часов в ежемесячном биллинге, а эффективность — в результативности в проектах. У нас почти со времени основания фирмы стоит система удаленного доступа, и каждый может работать там, где физически находится.

Мы всех коллег направляем в адвокатуру.

Юрист должен уметь смотреть на проблему глазами клиента. Клиенту необходимо решение его проблемы, и ты как его доверенный советник обязан уметь понять проблему и предложить несколько вариантов ее разрешения, приложив декларацию рисков по каждому из них.

Про дружбу в бизнесе — сложный вопрос. Зависит от «пары». Если оба друга готовы к строгому отношению со стороны любого из них, к вопросам дела, то это пойдет на пользу. Однако если эта дружба будет вести к нарушению принятых правил, развалу форм и алгоритмов или во вред профессиональной этике, то такую дружбу лучше не использовать как драйвер рабочего процесса.

Подробнее статью можно прочитать по ссылке: https://e.korpurist.ru/875646